В шапке
ERP-проекты. Причины неудач и факторы успеха

ERP-проекты. Причины неудач и факторы успеха

Существуют разные списки проблем, с которыми сталкиваются компании, автоматизирующие бизнес, но я уверен на 99%, что хотя бы одна из них в любом из списков будет связана с «человеческим фактором».

Я решил не формировать свой список причин неудач проектов ERP, а взять его из отчета компании Panorama Consulting , специализирующейся на сборе и анализе данных о внедрении ERP-проектов. В отчете «THE 2014 ERP REPORT: ORGANIZATIONAL CHANGE MANAGEMENT» приведены результаты опроса компаний, внедривших ERP, о ключевых причинах неудач для таких проектов:

© THE 2014 ERP REPORT: ORGANIZATIONAL CHANGE MANAGEMENT

Давайте сгруппируем эти причины неудач в четыре группы:

  1. Управление проектом
  • Отсутствие четких ожиданий и целей
  • Отсутствие общего вИдения
  • Нереалистичный бюджет
  • Неадекватное использование ресурсов
  • Нереалистичные ожидания по срокам

       2. Организационные причины («человеческий фактор»)

  • Недостаток человеческих ресурсов
  • Сопротивление изменениям
  • Внутреннее сопротивление изменению "старых" процессов
  • Невыполнение обязательств топ-менеджмента
  • Нереалистичные ожидания выгод и ROI
  • Неадекватное обучение персонала
  • Слабое соответствие ПО и процедур пользователей

      3.Управление требованиями

  • Неадекватное определение требований

      4. IT-решение

  • Плохой выбор платформы для ERP

Из этой группировки факторов неудач ERP–проектов очевидно, что такой проект лишь частично является ИТ-проектом, так как в составе работ приличную долю занимают работы, связанные с организационными изменениями. Вместе с тем, опрос показал, что 32% респондентов при внедрении ERP почти не занимаются управлением организационными изменениями.

Основной вывод из анализа ключевых причин неудачи для ERP-проектов следующий: руководитель такого проекта должен иметь навыки проведения организационных изменений, а не только навыки руководства группой разработчиков программного продукта. Если он не умеет проводить изменения, ему следует нанять в команду проекта специалистов по организационным изменениям.

В структуре работ ERP-проекта должны быть предусмотрены следующие работы по проведению организационных изменений, которые следует провести до начала конфигурирования выбранного ERP-продукта:

  • Описание существующих бизнес-процессов, которые собирается автоматизировать компания
  • Поиск проблем в существующих бизнес-процессах
  • Предложения по решению проблем
  • Перепроектирование бизнес-процессов с учетом предложенных решений
  • Определение показателей результативности для этих бизнес-процессов
  • Определение владельцев бизнес-процессов. Определение их ответственности и полномочий
  • Разработка регламентирующих документов, описывающих правила выполнения перепроектированных бизнес-процессов

Иногда работу по подготовке бизнес-процессов к автоматизации выносят в отдельный проект, что, на мой взгляд, вполне оправдано.
Какие организационные изменения могут потребоваться в ходе проекта внедрения ERP:

  • Изменение организационной структуры после уточнения границ бизнес-процессов и определения владельцев
  • Внедрение роли владельца бизнес-процесса
  • Внедрение новых подходов к мотивации сотрудников (или изменение системы мотивации)

Следующая диаграмма показывает, какими инструментами пользуются компании для внедрения организационных изменений в проектах внедрения ERP:

© THE 2014 ERP REPORT: ORGANIZATIONAL CHANGE MANAGEMENT

На данной диаграмме самым популярным инструментом внедрения организационных изменений в ERP-проекте стали регулярные совещания по статусу задач в рабочей группе и фокус-группы с ключевыми участниками.

Когда я руководил программой проектов по внедрению ERP, мы использовали практически все инструменты, указанные на диаграмме. Кроме того, нашей командой был использован такой инструмент проведения изменений, как внутренний PR проекта. В частности, мы писали статьи о том, как изменится жизнь пользователей после внедрения новой ИТ-системы, публиковали на портале компании интервью с руководителем проекта о ключевых проблемах ERP-проекта, писали статьи о ходе проекта. И, по моему мнению, внутренний PR оказался мощным инструментом вовлечения пользователей ERP-системы в проект.

В заключение хочу привести некоторые рекомендации для увеличения вероятности успеха ERP-проекта:

  • Для того чтобы адекватно просчитать сроки и бюджет ERP-проекта с учетом имеющихся рисков проекта, контролировать реализацию проекта, вносить изменения в проект, корректировать планы и завершить проект с получением выгод, используйте знания из дисциплины «управление проектами». Если у вас в компании нет профессионального руководителя проекта, наймите его на время реализации проекта.
  • Используйте методологию внедрения ERP-системы, которую предлагает вендор. Но настройте эту методологию под ваш проект с учетом ваших потребностей в некоторых подходах и инструментах управления.
  • Поработайте с бизнес-процессами, которые вы собираетесь автоматизировать. Опишите, проанализируйте ваши бизнес-процессы, найдите «узкие места» в процессах и проблемы, а затем придумайте, как их решить. Перепроектируйте бизнес-процессы с учетом будущей их автоматизации, напишите регламенты по новым бизнес-процессам.
  • Используйте знания дисциплины «управления требованиями» для сбора требований к автоматизации перепроектированных бизнес-процессов. Если у вас нет в штате бизнес-аналитиков, наймите их на проект.
  • Назначьте владельцев бизнес-процессов. Каждый бизнес-процесс должен планироваться, контролироваться и улучшаться. Если он пересекает границы нескольких подразделений, то пока у него «семь нянек без глаза». Назначьте каждому бизнес-процессу одного владельца и объясните ему его ответственность и полномочия.
  • Подготовьте и проведите серьезное обучение персонала работе в новой ИТ-системе по новым бизнес-процессам, описанным в регламентах. Недостаток обучения приведет к огромному количеству инцидентов на этапе внедрения ERP и может обрушить проект.
  • Работайте над снижением сопротивления персонала изменениям. Используйте для этого разные инструменты вовлечения сотрудников в ERP-проект.
  • Не поддавайтесь панике в случае первых неудач. Помните, что ERP-проект – это всего лишь на 40-50% IT-проект и технические проблемы в нем не так опасны, как проблемы, связанные с «человеческим фактором». Подключайте к проекту энтузиастов, которые готовы меняться, делайте их лидерами мнений, чтобы они формировали позитивное отношение к внедряемым изменениям.

А если у вас будут вопросы или замечания, пишите их в комментариях к статье.
Удачи вам в проектах автоматизации вашего бизнеса!

Комментарии (2)
Макс Якубович2015-07-21 06:34:08
У 1С есть так называемый 1С:Профкейс: http://consulting.1c.ru/materials-view.jsp?id=26 там содержится некоторая методология управления проектами внедрения. В 2008 году я анализировал "технологию Проектного Внедрения", описанную в Профкейс, и мне показалось, что она полностью основана на PMBOK.
John Doe2015-07-20 13:50:32
По поводу методологии вендора. Как мне кажется у 1С в плане УПП её просто нет. Как партнеры захотят, так и делают. То есть нет стандартизации в этом вопросе. Переход проекта между партнерами в таком случае обнуляет и перезапускает проект. Или я не прав?
Войти как