В шапке
Методы и практики внедрения программных продуктов

Методы и практики внедрения программных продуктов

В данной статье, как и обещал ранее, хочу описать конкретные подходы, которые мне доводилось использовать при внедрении программных продуктов (далее по тексту - ПП).

Для того чтобы выбрать инструменты внедрения, в первую очередь нужно понять ожидания пользователей: если большинство из них являются противниками внедрения, внедренцам понадобится убеждать их в полезности программного продукта. Если же большинство из них ждут внедрения нового продукта и верят, что он поможет им решать их задачи – команде внедрения повезло. На практике я чаще встречал первый вариант, хотя моя практика внедрений ограничена десятком проектов.

Чтобы снизить сопротивление пользователей, нужно понять причины их нежелания работать в новой программе. Я вижу две группы причин: страхи и непонимание важности работы в программе. Чаще всего страхи связаны с:

  • Возможным увольнением сотрудников в связи с тем, что внедряемый ПП увеличит производительность труда, и часть исполнителей станут ненужными руководству компании
  • Необходимостью работать некоторое время одновременно в старом и в новом ПП. Чаще всего это приводит к необходимости осваивать новый продукт в нерабочее время, что для многих является посягательством на их личное время
  • Большой вероятностью того, что деятельность сотрудников станет более прозрачной: руководству станет понятно, что часть рабочего времени сотрудники тратят непроизводительно, и это может стать сигналом к размышлениям о пересмотре условий оплаты труда или росту плановых показателей результативности сотрудников (так называемых KPI)
  • Боязнью того, что новый продукт окажется слишком сложным, из-за чего потребуется потратить много энергии на его освоение
  • Снижение уровня власти или значимости сотрудника после внедрения ПП

Кроме страхов, есть еще один аспект, который не позволяет сотрудникам стать адептами нового программного  продукта – это их искреннее непонимание важности:

  • Изменений существующих процессов. Если сотрудники считают, что процессы выстроены достаточно эффективно, то, естественно, они не понимают, зачем их изменять. А в большинстве проектов по внедрению ПП процессы приходится изменять.
  • Внесения некоторых данных в ПП. К примеру, сотрудников заставляют вносить в ПП потраченное время на выполнение задач, а они не понимают, как их руководители будут эти данные использовать. Непонимание целей приводит у пользователей к возникновению мыслей о бесполезности затрат времени на внесение данных

Разберемся со второй группой факторов – непониманием важности внедрения ПП или отдельных действий в нем. На мой взгляд, устраняется эта проблема достаточно просто – нужно давать разъяснения сотрудникам.

При этом можно использовать как устные выступления, так и серию статей на внутреннем портале компании. Говорить и писать нужно о примерах того, когда нужны были какие-то данные для принятия решений, а у руководства не было этих данных, или о случаях, когда ошибки в процессе приводили к потерям доверия клиентов или к прямым денежным потерям.

Первая группа факторов, на мой взгляд, с точки зрения объема требуемой энергии для решения проблем гораздо сложнее второй группы.

Возьмем первый фактор – страх потери работы из-за внедрения нового ПП. Если руководство компании реально собирается сокращать рабочие места благодаря автоматизации, то признаться в этом сотрудникам –значит получить серьезное сопротивление при внедрении. А ведь до момента внедрения руководство компании не хотело бы потерять ту часть сотрудников, которых оно после внедрения собирается уволить. Итак, есть противоречие: внедрение программного продукта позволит нам сократить часть сотрудников, но до внедрения мы не хотим их потерять, и поэтому не хотим сообщать им о своем намерении сократить их. На мой взгляд, есть два очевидных варианта решения противоречия:

  • Руководство сообщает о намерении сократить количество персонала после внедрения, но предлагает хорошую компенсацию за участие во внедрении и помощь в трудоустройстве. Кроме того, участники внедрения получают опыт работы в новом продукте, который может быть востребован в других компаниях. Для некоторых сотрудников честность руководства станет аргументом в пользу того, чтобы остаться на период времени и попробовать заслужить сохранение своего места за счет содействия в проекте внедрения
  • Руководство осознает, что повышение производительности труда станет возможностью тем же количеством людей создавать больше продуктов или услуг и выйти на новый объем продаж. И если это не противоречит стратегии, то об этом нужно объявить сотрудникам, чтобы снять их опасения по поводу их увольнения по окончании проекта внедрения.

Как можно снизить второй страх: необходимость работать некоторое время одновременно в старом и в новом ПП? Я считаю, что продолжительная работа в двух продуктах изматывает сотрудников, и это не самый лучший вариант. Поэтому, если возможно, режим параллельной работы следует вводить не более чем на один месяц, и такой режим стоит использовать не для всех подразделений, а только для пилотных. К примеру, если ПП будет использоваться несколькими подразделениями в разных офисах компании, то параллельную работу можно вести только в одном офисе. На примере этого подразделения нужно проверить правильность данных в отчетах новой и старой программы, устранить все найденные недочеты в новом ПП и только после этого внедрять его в остальных офисах компании. Можно сотрудникам, взявшим на себя дополнительную нагрузку по параллельной работе в двух продуктах, доплачивать на время такого режима, тогда их сопротивление станет не таким ожесточенным. В некоторых случаях вероятность того, что в новом ПП есть ошибки, которые приведут к остановке работы в программе или потере производительности, крайне мала. В этом случае стоит подумать о том, чтобы отказаться от работы в двух системах и осуществить переход на работу с какого-то момента только в новой системе.

Попробуем ответить на еще более сложный вопрос: как снизить страхи сотрудников по поводу того, что их деятельность станет более прозрачной? Как мне кажется, руководству компании в этом случае достаточно объяснить, что прозрачность работы – это одна из целей, к которым оно стремится, или это просто требование, которое должно быть выполнено. И если есть сотрудники, которые не готовы к повышению прозрачности, то они либо покинут компанию, либо продолжат сопротивление внедрению.

И вот на сцене следующий фактор - боязнь того, что новый продукт окажется слишком сложным, из-за чего потребуется потратить много энергии на его освоение. Что вы посоветуете использовать? Наиболее тривиальные подходы – это:

  • Обучение пользователей работе по новым правилам в новой программе
  • Примеры из аналогичных проектов, где подобные страхи не оправдались

Ну и на закуску я оставил страх того, что из-за внедрения ПП у сотрудника снизится его уровень власти или значимости, т.к. теперь знаниями о том, как устроен процесс, будет обладать не только он, но и внедряемый ПП. Этот страх победить можно изменением ценностных установок, объясняя, что ценность сотрудника не в том, что он владеет сокровенными знаниями, а в том, что благодаря их преумножению и распространению он становится еще ценнее для компании.

Подытожу мой дайджест перечислением инструментов, используемых для внедрения ПП:

  • Постановка четких целей перед проектом внедрения, связанных с повышением производительности труда сотрудников, которая приведет либо к сокращению персонала, либо к увеличению объема продаж и других показателей. Оповещение о целях проекта и объяснение выгод, которые он несет для сотрудников компании
  • Устные выступления и серия статей на внутреннем портале компании с примерами того, как ошибки в процессах приводили к потерям доверия клиентов или к прямым денежным потерям, и описанием, как изменятся процессы и работа пользователей после внедрения ПП
  • Использование «пилотных» подразделений для параллельной работы в двух программах либо, в случае низкой вероятности возникновения риска потери производительности в результате ошибок в новом ПП, отказ от работы в двух системах и переход на работу в новую систему.
  • Объяснение сотрудникам, что повышение прозрачности их работы – это одна из целей компании. Если даже это не цель, то тогда это одно из требований, которое должно быть выполнено.
  • Обучение пользователей работе по новым правилам в новой программе, которое должно быть хорошо спланировано и мастерски проведено
  • Использование примеров из аналогичных проектов, где пользователи боялись того, что не освоят новую программу, а теперь смеются над своими же страхами
  • Объяснение сотрудникам, что их ценность не в том, что они владеют сокровенными знаниями, а в том, что благодаря преумножению знаний и их распространению сотрудник становится ценным для компании

Такой вот список инструментов, которые я с разной интенсивностью использую в проектах внедрения ПП. А какие инструменты используете вы?

Комментарии (0)
Войти как