В шапке
Мифы об управлении заинтересованными сторонами

Мифы об управлении заинтересованными сторонами

«В июне 2017 в Лондоне прошла конференция «The PMO Conference» (www.pmoconference.co.uk), посвященная изучению практик Офисов управления проектами и ориентированная на портфельные, программные и проектные офисы. Луиза Уорсли любезно поделилась тезисами своего доклада на этой конференции. С радостью публикую его для своей русскоязычной аудитории.

Управление заинтересованными сторонами проектов заимствовало многие свои концепции из других дисциплин. Эта междисциплинарное использование мудрости полезно, но её применимость в проектах еще требует доказательства прежде, чем стать обычной практикой. Ведь только в последние несколько лет управление заинтересованными сторонами было признано в сводах знаний по управлению проектами. Тем временем использование метода проб и ошибок привело к появлению ряда мифов о применении управления заинтересованными сторонами в проектах.

Миф: мы управляем нашими заинтересованными сторонами.

Это выражение часто встречается в литературе по управлению проектами. И Институт управления проектами (PMI) и Ассоциация управления проектами (APM) упоминают управление заинтересованными сторонами в своих сводах знаний. Смежные области, такие как бизнес-анализ (IIBA BA BoK - Cвод знаний по бизнес-анализу) и управление изменениями (ACMP) более осторожно используют слово "управление" в контексте заинтересованных сторон. ACMP в Стандарте управления изменениями полностью избегает этого термина и выделяет “Разработку коммуникационной стратегии”, «Разработку спонсорской стратегии» и “Стратегию привлечения заинтересованных сторон” как отдельные процессы.

Управление подразумевает контроль и организацию ресурсов, такая акцентуация фокусирует на привлечении внутренних заинтересованных сторон; тех групп, что прямо или косвенно управляются руководителем проекта.

Вовлечение заинтересованных сторон отличается от управления заинтересованными сторонами:

Вовлечение заинтересованных сторон предполагает готовность выслушать, обсудить вопросы, представляющие интерес для заинтересованных сторон проекта; и, что особенно важно, готовность учесть в проекте изменение того, что проект стремится достичь и того как он будет управляться, в результате вовлечения заинтересованных сторон.

[Переработанная выдержка из публикации Джефри (Jefferey) (2009)].

Рис. 1. Расширенный процесс управления заинтересованными сторонами.

 

Миф: это все про коммуникации ...

Отрадно отметить, что обзор случайных двадцати проектов в ИТ-подразделении показал, что в каждом из проектов, в той или иной форме, существовал план коммуникаций. Были свидетельства и тому, что эти планы использовались и, что, по меньшей мере, некоторые из них содержат различные инновационные методы работы от социальных сетей до телефонных сообщений. Также было очевидно, что в 18 из 20 рассмотренных проектов планы коммуникаций были разработаны специально для стадии исполнения и перехода между стадиями проектов. План коммуникаций являлся подробной декомпозицией того, как пользователи и другие подверженные влиянию и имеющие интерес стороны будут охвачены коммуникациями и обучены (прим. пер. работе с продуктом) при передаче в операционную деятельность.

Для многих менеджеров проекта разработка этого плана, на этих последних стадиях и является тем, что они имеют в виду под управлением заинтересованными сторонами. В этой презентации мы обсудим, как планирование вовлечения заинтересованных сторон начинается с самого начала проекта и ставит заинтересованные стороны в центре структуризации и процедуры сдачи проекта.

Рис. 2. Целенаправленные коммуникации.

 

Миф: управление заинтересованными сторонами решит все конфликты и проблемы в отношениях

Во-первых, управление заинтересованными сторонами не лекарство от слабых навыков социальной активности и низкого эмоционального интеллекта. Эти два понятия очень часто путают линейные менеджеры в отчаянном поиске решения для ‘трудных сотрудников’, постоянно конфликтующих с коллегами и клиентами на рабочем месте. Метод “Отправим-ка их на курс управления заинтересованными сторонами” не сработает.

Во-вторых, некоторые конфликты являются здоровыми и необходимыми, а какие-то конфликты просто проходят, но все это должно быть учтено при структуризации и управлении проектом.

Миф: каждый является заинтересованной стороной

PMBOK определяет заинтересованную сторону как:

Лицо, группа или организация, которые могут повлиять, подвергаться воздействию или ощущать себя подверженными воздействию решения, действия или результата проекта (PMI, 2013).

Такая широта трактовки имеет большое значение в побуждении руководителей мыслить более широко. Однако столь общее определение снижает его полезность для пользователей – не каждый может быть вовлечен как одна из заинтересованных сторон.

В данной презентации мы введем концепты ‘заинтересованная сторона по роли (ЗСР)’ и ‘заинтересованная сторона по позиции (ЗСП)’ как подход к совершенствованию способа определения, описания и разработки стратегии для этих групп. ЗСР -  это те, на кого возложена определенная ответственность по отношению к проекту. ЗСП - являются те, кто имеет ‘позицию’ по отношению к проекту. В то время как управление заинтересованными сторонами может применяться, в некоторых случаях, для ЗСР, оно редко уместно как стратегия для ЗСП.

Миф: мы знаем наши заинтересованные стороны

На любом проекте, любого масштаба и сложности маловероятно, что руководитель проекта будет знать, и, тем более, понимать все заинтересованные стороны. Зачастую, при сборе данных о заинтересованных сторонах делаются ошибочные допущения и не производится глубоких исследований для получения представлений о действительных взглядах и планах заинтересованных сторон. В данной презентации мы исследуем некоторые из обычных ошибочных допущений и то, как их можно избежать.

Миф: некоторые проекты не нуждаются в управлении заинтересованными сторонами

Уровень вовлечения заинтересованных сторон необходимо варьировать от проекта к проекту, но собранные нами истории говорят, что может быть большой ошибкой считать, что нет нужды управлять его заинтересованными сторонами уже на старте конкретного проекта.

“Это было просто техническое обновление”. “Это была замена на аналоги”. Такие фразы были распространены в некоторых ИТ-кейсах, которые мы рассматривали. Их часто можно перевести как "не беспокойте заинтересованные стороны; им нет нужды знать о проекте”. Неприятность в том, что позиции заинтересованных сторон меняются по ходу проекта. Незаинтересованность может быстро смениться силовым противостоянием, если об этим не позаботиться заранее. В настоящей презентации мы представляем континуум типов проектов для диапазона заинтересованных сторон: от нейтральных до лидирующих. Как мы распознаем характеристики заинтересованных сторон и как это может повлиять на структуризацию проекта?

Рис. 3. Континуум типов проектов для диапазона заинтересованных сторон: от нейтральных до лидирующих.

 

В заключении

Заинтересованные стороны, всегда свойственны проекту и эти стороны принадлежат к определенному типу (здесь они названы ЗСР), они должны существовать, если мы вообще хотим иметь какой-либо проект. В настоящей презентации мы доказали, что природа проекта и сочетание ЗСР и ЗСП максимально влияет на способы структуризации проектов и успешного управления.

Если заинтересованные стороны имеют место в вашем проекте, то они должны быть рассмотрены таким образом, который Вы выбираете для управления и структуризации вашего проекта.»

***

С чем я согласен в приведенных выше тезисах:

  1. Управлять заинтересованными сторонами – действительно звучит странно,  руководитель проекта может попытаться учесть их интересы и снизить последствия негативного влияния на проект, но вряд ли может управлять
  2. В любом проекте есть заинтересованные стороны и если не учитывать их интересы – в проекте возникнут проблемы
  3. Для меня очень часто серьезной сложностью является понимание истинных интересов заинтересованной стороны. Потому, я допускаю, то могу их неправильно понять
  4. Что мне показалось не раскрытым:
  5. Принцип деление заинтересованных сторон на ЗСР и ЗСП  понятен, но слабо раскрыта тема различия в стратегиях работы с ними
  6. Хотелось бы узнать смысл каждой из стратегий работы с ЗС, указанных на рисунке 3.

 

Спасибо Ярославу за перевод тезисов.

 

Комментарии (0)
Войти как