В шапке
Почему не реализуются разработанные стратегии компаний?

Почему не реализуются разработанные стратегии компаний?

Поводом для написания статьи стали размышления о причинах того, почему многие разработанные стратегии остаются нереализованными.

Начнем с того, что стратегия – это некоторый способ достижения желаемого вИдения компании в будущем. Стратегия может быть формальной (описанной на бумаге) или неформальной. Но в любом случае для ее реализации нужно приложить усилия.

Когда я только начинал карьеру руководителя проекта, мне казалось, что в инструментарии топ-менеджеров не хватает  какого-то объекта управления, который был бы направлен на реализацию стратегии компании.

Представим ситуацию в компании, которая разработала Стратегический план и даже бизнес-модель. После разработки этих документов обычно начинается разработка планов по реализации стратегии. И на этом шаге при отсутствии некоторой методологии у компании возникают следующие вопросы:

  1. Как понять, сколько проектов и задач по стратегии мы сможем реализовать за период, который выделен на реализацию стратегии?
  2. Как понять, от каких проектов из списка нам следует отказаться в силу нехватки ресурсов?
  3. Кто должен отвечать за старт стратегических проектов, принимать решение об их остановке в случае изменения стратегии или нехватки ресурсов?
  4. Кто должен отслеживать изменение приоритетов по стартовавшим проектам?

Как правило, ответов на эти вопросы нет, и стратегические проекты запускаются без рассмотрения связи между ними, без оценки ресурсов и прогноза, хватит ли этих ресурсов на все проекты. И результат от такого управления стратегическими проектами предсказуем – больше половины из них, как правило, не заканчиваются к моменту завершения стратегического периода.

Портфель проектов

И вот в 2006 году американский институт управления проектами издает первую версию Стандарта по управлению портфелями проектов.

Под портфелем проектов в Стандарте понимается набор независимых/взаимосвязанных проектов и/или программ, сгруппированных для повышения эффективности достижения стратегических целей.

Место управления портфелем проектов в иерархии объектов управления компанией показано на картинке ниже:

Из рисунка мы видим, что с точки зрения некоторых методологов стратегия может быть реализована как за счет активности в текущей системе управления операционной деятельностью, так и за счет реализации некоторых проектов (к примеру, по выводу новых продуктов на рынок, по расширению географических рынков и т.д.), объединенных в портфель.

Использование портфеля проектов для реализации стратегии позволит компании получить набор мероприятий по достижению стратегических целей (портфель проектов), ответственного за реализацию этого портфеля и процессы управления портфелем проектов.

Таким образом, с появлением управления портфелем ликвидировался тот пробел между стратегий и ее реализацией, который я наблюдал 10 лет назад.

Управление портфелем проектов

Управление портфелем проекта сводится к планированию тех активностей (в том числе проектов), которые надо реализовать для достижения стратегических целей, контролю выполнения этих активностей и внесению изменений в их состав в случае изменения стратегии.

Отвечает за реализацию портфеля проектов «директор портфеля». В третьей версии стандарта по управлению портфелями проектов, вышедшей в 2012 году, рекомендуется назначать директором портфеля одного из топ-менеджеров компании.

В этом же документе описаны 16 процессов, которые разложены на пять областей знаний и три группы процессов управления портфелем. Эта структура похожа на структуру Свода знаний по управлению проектами PMBOK, который издается тем же институтом PMI, – в нем процессы управления проектом так же разложены на области знаний и группы процессов (правда, их количество и названия отличаются от тех, что представлены для управления портфелем проектов).

При этом стандарт по управлению портфелями не требует от директора портфеля обязательного внедрения всех указанных процессов, а предполагает, что он с командой по управлению портфелем выберет те процессы, которые целесообразны для данной компании.

Какие аспекты надо учитывать при выборе процессов управления портфелем?

  1. Наличие формальной стратегии у компании.
    Нет стратегии – не нужно и управление портфелем проектов.
  2. Уровень зрелости компании в управлении проектами
    Чем выше уровень зрелости в управлении проектами, тем проще будет внедрить управление портфелями проектов. О моделях оценки зрелости в управлении проектами я писал тут: http://project-management.zis.by/drugoe/kak-ocenit-naskolko-horosha-vasha-kompanija-v-upravlenii.html
  3. Организационная структура компании
    Наличие матричной структуры (особенно сбалансированной или сильной) также облегчает внедрение процессов управления портфелем проектов. В функциональной структуре проекты, как правило, сильно буксуют, как и в слабой матричной структуре.
  4. Наличие Корпоративной системы управления проектами
    О том, что такое КСУП и зачем она нужна, я писал здесь: http://project-management.zis.by/uluchshenie-proektov/zachem-kompanii-sozdavat-korporativnuju-sistemu-upravlenija.html 
    Если в компании к моменту внедрения Управления портфелями уже работает Корпоративная система управления проектами – это большой плюс. Ведь в этом случае  проекты внутри портфеля будут реализовываться по разработанной методологии управления проектами и при помощи информационной системы управления проектами, и потому они имеют более высокую вероятность реализации в срок и бюджет, нежели в случае отсутствия методологии.

Каким компаниям следует обратить внимание на Управление портфелями проектов?

Как правило, управление портфелями внедряют крупные компании с численностью персонала свыше 1000 человек.

Я знаю, что во многих белорусских банках уже внедряется управление портфелями проектов, и если в вашем банке еще не начались аналогичные работы, стоит об этом задуматься.

Управление портфелями проектов будет полезно для крупных компаний в сфере ИТ, производства, оказания профессиональных услуг.

На мой взгляд, начинать внедрение портфелей проектов лучше тогда, когда компания уже научилась управлять проектами и находится хотя бы на втором-третьем уровне зрелости по одной из моделей зрелости в управлении проектами.

Жду ваших комментариев по поводу изложенного и до новых встреч!

Комментарии (0)
Войти как