В шапке
Метод освоенного объема и его применение для проектов

Метод освоенного объема и его применение для проектов

Как показали результаты глобального исследования PWC в управлении проектами и программами, управление освоенным объемом достаточно популярно у руководителей проектов по всему миру.

В частности, 62% респондентов считают, что Управление освоенным объемом (EVM, Earned Value Management) играет важную роль в успешности проекта, при этом EVM в той или иной мере используется в 69% исследованных компаний.

Помню, когда я впервые попробовал применять этот подход в проекте, то столкнулся с несколькими проблемами: неполная структура работ по проекту на старте, непонимание того, как считать % завершения по задачам, недостаток информации о ходе работ и т.д.

Мешало внедрению EVM и то, что я недостаточно хорошо понимал, как считаются все показатели, используемые в этой методике. Но, разобравшись, я понял, что все достаточно просто. Давайте разберем суть методики на примере.

Допустим, проект состоит в разработке одного документа. Для простоты расчетов примем, что проект состоит из одной задачи.

На проект был выделен исполнитель, определен объем работ и сроки:

  • Плановые трудозатраты составили – 16 человеко-часов.
  • Исполнитель готов работать над задачей 100% своего рабочего дня (у него 8-часовой рабочий день), при этом стоимость человеко-часа равна 10$.
  • Бюджет проекта равен 160$.
  • Срок проекта равен двум дням.

Задача стартует в понедельник, и в среду утром руководитель проекта рассчитывает получить по ней ожидаемый результат.

Отработав в понедельник 8 часов по задаче, исполнитель столько же времени потратил во вторник, но, к сожалению, не успел, и для завершения задачи ему понадобится 2 часа работы в среду:

Трудозатраты, часов Понедельник Вторник Среда
План базовый 8 8 0
План текущий 8 8 2
Факт 8 8  

В среду утром руководитель проекта поймет следующее:

  1. По договоренности с исполнителем к утру в среду работа должна была быть закончена на 100% и обойтись проекту в 160$.
  2. По факту работа завершена на 89%, т.к. 16 часов уже освоено, но на получение результата нужно еще 2 часа:
    %завершения = 16 / (16+2) * 100% = 89%
  3. Так как исполнитель затратил 16 часов, и каждый час стоил 10$, то эта работа уже обошлась в 160$.
  4. По факту эта работа обойдется проекту в 180$, если, конечно, исполнитель ее выполнит в оставшиеся 2 часа работы.

Какой вывод вы сделаете из этих данных? Здравый смысл говорит нам о том, что мы тратим деньги быстрее, чем получаем результат.

В принципе, вы уже ознакомились с сутью методики освоенного объема. Рассмотрим ее теперь подробнее. Методика освоенного объема использует большое количество всяких показателей и индексов.

Первое, что нужно понять, - все базовые показатели методики являются денежными, т.е. единицей измерения являются рубли (или другая валюта).

Основных показателей, на которые завязаны все вычисления, в методике 4:

Planned Value (Плановый объем) – объем запланированных работ в базовых ценах. Вы можете встретить в некоторых старых статьях другое название – БСЗР (базовая стоимость запланированных работ). В нашем примере PV равен 160$, т.к. базовый объем работ, который должен быть выполнен к среде, равен 16 чел-часам, а базовая цена равна 10$ за час работы.

Earned Value (Освоенный Объем) – выполненная часть работ от запланированного объема. Измеряется как % завершения работы, умноженный на базовый бюджет задачи. Ранее этот показатель назывался БСВР (базовая стоимость выполненных работ). В нашем примере EV равен 142$, т.к. % выполнения по задаче равен 89%, а ее базовый бюджет составляет 160$.

Actual Cost (Фактическая стоимость) – реальная стоимость выполненных работ. Измеряется количеством денег, которые мы по факту уже должны за выполненную работу. В нашем примере AC равен 160$, т.к. фактически исполнитель затратил 16 часов, а каждый час стоит 10$.

Еще один показатель - BAC (БПЗ) (Budget At Completion – бюджет по завершению) фиксируется на старте проекта как сумма утвержденного бюджета на весь проект. В нашем кейсе он равен 160$.

На базе трех показателей, которые рассчитываются на дату отчета, и показателя BAC считаются другие показатели, для расчета которых нам нужны формулы:

Обозначение Название Формула Значение
CV (ОПС) Cost Variance – отклонение по стоимости CV=EV-AC Отрицательное значение  – превысили бюджет, положительное – экономим бюджет
SV (ОКП) Schedule Variance – отклонение от календарного плана SV=EV-PV Отрицательное значение – отстаем от плановых сроков, положительное – опережаем сроки
CPI (ИОС) Cost Performance Index — индекс отклонения по стоимости CPI=EV/AC Индекс больше 1 – идем с экономией бюджета, меньше 1 – превышаем бюджет
SPI (ИОКП) Schedule Performance Index — индекс отклонения от календарного плана SPI=EV/PV Индекс больше 1 – опережаем график работ, меньше 1 – отстаем от базового графика
EAC (ПОПЗ) Estimate At Completion – предварительная оценка по завершению EAC=BAC/CPI Представляет ожидаемую общую стоимость проекта после завершения оставшихся работ
ETC (ОДЗ) Estimate To Complete – оценка до завершения ETC=EAC-AC Сколько еще нужно денег, чтобы завершить проект
VAC (ОБЗ) Variance At Completion – отклонение бюджета по завершению BAC-EAC Ожидания по перерасходу или экономии бюджета

Для нашего кейса получаем следующие значения:

Название Формула Значение
Cost Variance – отклонение по стоимости CV=EV-AC

142$ – 160$ = -18 $

Мы перерасходовали бюджет
Schedule Variance – отклонение по срокам SV=EV-PV

142$ - 160$ = -18$

Мы отстаем от графика
Cost Performance Index — индекс выполнения стоимости CPI=EV/AC

142$/160$ = 0,89

Перерасходуем бюджет по задаче на 11%
Schedule Performance Index — индекс выполнения сроков SPI=EV/PV

142$/160$ = 0,89

Отстаем по срокам задачи на 11%
Estimate At Completion – оценка по завершению EAC=BAC/CPI

160$/0,89= 180$

На сегодняшний день оценочная стоимость задачи проекта = 180$
Estimate To Complete – оценка до завершения ETC=EAC-AC 180$-160$=20$ — еще нужно на сегодняшний день, чтобы завершить задачу
Variance At Completion – отклонение по завершению VAC = BAC-EAC

160$-180$= -20$

На 20$ мы перерасходуем бюджет

Исходя из выполненных расчетов, можно сделать прогноз: если работы будет выполняться теми же темпами, то бюджет проекта составит 180$, а срок реализации – 2,25 дня (плановый срок в 2 дня нужно разделить на показатель SPI, равный 0,89).

В нашем примере индексы CPI и SPI совпали, но вы должны понимать, что это не всегда так. Например, если бы на второй день исполнитель объявил мне, что начиная с этого дня, он готов работать только по ставке 11$ час, то расчеты бы изменились:

AC был бы равен 80$+88$ (8часов по 10$ в первый день и 8 часов 11$ во второй день) = 168$

CPI = 142$ / 168$ = 0,845

EAC = 160$ / 0,845 = 190$

ETC = 190$ - 168$ = 22$

VAC = 160$ - 190$ = -30$

Вот, собственно и вся методика. Вы скажете, много показателей, я соглашусь. Но, надеюсь, на примере стало понятнее, как считаются показатели и индексы освоенного объема.

А для трансформации полученных знаний в опыт осталось внедрить EVM на проекте.

На какие вопросы надо ответить при внедрении EVM:

  1. Как спланировать ИСР (иерархическую структуру работ) полностью на старте проекта?
  2. Этот вопрос не тривиален, т.к. очень сложно в большинстве проектов на старте прописать полную структуру работ.
  3. Как измерять % выполнения от запланированного объема работы? О проблематике по этому вопросу подробнее смотрите тут: http://project-management.zis.by/kontrol-proekta/metody-kontrolja-proekta.html
  4. С какой частотой собирать информацию о ходе выполнения?
    От частоты сбора данных о ходе выполнения работ будет зависеть адекватность расчетов показателей . Если цифры вносить раз в неделю, то и показатели надо измерять раз в неделю после внесения данных.

Вопросы эти непросты, но от ответов на них будет зависеть качество данных по индикаторам и показателям освоенного объема.

Есть вопросы по этой теме? Пишите.

Успехов вам в контроле ваших проектов!

Комментарии (0)
Войти как