В шапке
Что нужно сделать до старта проекта? Часть 3. Ограничения проекта

Что нужно сделать до старта проекта? Часть 3. Ограничения проекта

В первой статье этого цикла речь шла о формулировании целей проекта, результатов проекта и сбору требований к ним, как необходимому шагу для снижения неопределенности проекта. Вторая статья цикла посвящена формулированию допущений по проекту и переходу от допущений к рискам, которые надо будет учесть при планировании сроков и бюджета проекта.

Для того чтобы перейти к подписанию документов, подтверждающих официальное признание проекта, нужно сделать еще один важный шаг – сформулировать ограничения по проекту.

В управлении проектами используется термин «проектный треугольник», для которого используют также название «тройное ограничение проекта». Проектный треугольник описывает взаимодействие ключевых ограничений проекта:

  1. Содержание проекта, которое в простейшем случае может выглядеть как список работ по проекту, которые нужно реализовать, чтобы достигнуть целей проекта и получить запланированные результаты. Для некоторых проектов содержание описывают в виде совокупности документов, например, Видение проекта, Техническое задание на проект (или на каждый результат проекта), ИСР проекта и т.д. Чем точнее описано содержание проекта, тем проще спрогнозировать сроки и бюджет проекта.
  2. Время реализации проекта – ограничения по продолжительности проекта, включающее дату, к которой в проекте должны получить ожидаемые результаты.
  3. Бюджет – ограничение по стоимости проекта.
  4. Качество – ограничение, связанное со степенью выполнения требований к результатам проекта. Например, заказчик проекта может согласиться с тем, что его устроит ситуация, когда могут быть реализованы лишь самые важные требования к результатам проекта.  

Самую большую сложность представляет интерпретация ограничения по качеству. Качество чего имеется в виду?

Применительно к проекту можно рассуждать о качестве проекта и о качестве результатов проекта. Определение качества, которое использую я, следующее:

Качество – это степень соответствия результата требованиям к нему.

Когда мы говорим о качестве результатов проекта, то его можно проверить, сравнив то, что получилось сделать по результатам проекта, с тем, что требовалось получить (грубо говоря, сравнив продукт проекта с требованиями к нему).

Таким образом, качество результатов проекта тесно связано с содержанием проекта, в котором описаны требования к результатам.

Логика формирования ограничений по проекту следующая:

  1. Уточнить содержание проекта, определив цели проекта. Понимая цели проекта, определить результаты проекта и требования к результатам проекта.
  2. Понимая требования к результатам проекта, определить список работ по проекту.
  3. Понимая список работ по проекту, определить срок и бюджет на проект.
  4. Зафиксировать договоренности о содержании, сроках, бюджете и качестве проекта как ограничениях проекта.

Как работает проектный треугольник?

Так как неопределенность в проекте велика, то и наши расчеты имеют некоторую степень достоверности. Если мы при сборе требований не учли важные требования – это приведет к появлению новых работ в содержании проекта, сторона треугольника «Содержание» станет длиннее. Сбалансировать ее можно, либо увеличив сторону треугольника «бюджет», либо увеличив сторону «срок», либо увеличив обе эти стороны треугольника.

Таким образом, если меняется одна из сторон треугольника, руководителю проекта и заказчику приходится балансировать две другие стороны треугольника.

Понимая, как работает проектный треугольник, руководитель проекта и заказчик могут договориться о приоритетах: что важнее для проекта – срок, содержание, качество или бюджет.

Многие из вас уже видели похожие картинки:

Если заказчик настаивает на том, что должны быть реализованы все цели проекта и при этом выполнены все требования к результатам, то желательно, чтобы к моменту старта проекта эти требования уже были собраны и утверждены заказчиком. Тогда руководитель проекта под требования может просчитать бюджет и срок. При этом заказчик проекта должен отдавать себе отчет в том, что если по ходу проекта он захочет изменить или добавить требования, то срок или бюджет проекта придется изменять (а может быть, и то, и другое).

Если заказчик пытается на старте проекта зафиксировать все три параметра проектного треугольника, то он пытается передать руководителю проекта все риски, связанные с изменениями в проекте. Как реагирует на такое поведение заказчика мудрый руководитель проекта? Он закладывает резервы времени и денег на изменения (иногда резервы могут быть очень существенными, например, равными 100% от расчетных значений сроков или бюджета).

Какие еще типы ограничений могут быть?

В PMBOK содержится мнение, что к четырем ограничениям, описанным в проектном треугольнике, нужно еще добавлять ограничения по ресурсам и рискам. В результате получается шестигранник ограничений:

Какова логика встраивания рисков в ограничения? В PMBOK дается следующее объяснение: «Изменение требований к проекту или целей проекта может вызвать дополнительные риски». Риски, в свою очередь, могут повлиять на содержание проекта, сроки или бюджет проекта.

Ограничения по ресурсам оказывают самое сильное влияние на сроки выполнения работ, но могут повлиять и на бюджет проекта.

Стоит ли использовать подход PMBOK к ограничениям, определяя шесть типов ограничений, или достаточно определить три типа ограничений (содержание, срок и бюджет) – решать руководителю проекта. Я в большинстве проектов оперирую только тремя самыми важными ограничениями, которые описываю в документе Устав проекта.

Успешность проекта

По выполнению проекта в рамках его ограничений судят об успехе проекта.

Например, при достижении всех целей проекта в срок и в бюджет проект будет признан успешным. В PMBOK считается, что «успех проекта должен связываться с последними базовыми планами, одобренными уполномоченными заинтересованными сторонами». Это значит, что если базовые сроки или бюджет несколько раз по ходу проекта пересматривались и согласовывались заказчиком проекта, то измерение успешности проекта будет делаться относительно последнего согласованного заказчиком срока и бюджета.

Итак, критерием успешности проекта является реализация всех запланированных результатов проекта, причем в срок и в бюджет. 

Шаги по подготовке проекта к старту следующие:

  1. Согласовать цели проекта с заказчиком,
  2. Описать результаты проекта,
  3. Согласовать требования к результатам проекта,
  4. Определить допущения проекта,
  5. Определить ограничения проекта и критерии успешности проекта.

После того как эти шаги выполнены, руководителю проекта стоит оформить Устав проекта (иногда документ называют Паспорт проекта) и согласовать его с заказчиком проекта. Этот документ становится гарантом для руководителя проекта и заказчика, что они одинаково понимают важные аспекты проекта. Содержание Устава проекта может быть разным в различных компаниях, но важность этого документа для старта проекта нельзя недооценивать. Что входит в Устав проекта, кто и как создает этот документ – тема для отдельной статьи.

Если у вас есть вопросы и комментарии по теме ограничений проекта, давайте обсуждать. И удачи вам в реализации проектов!

Комментарии (0)
Войти как