В шапке
Зачем компании создавать Корпоративную систему управления проектами (КСУП) и как это делать?

Зачем компании создавать Корпоративную систему управления проектами (КСУП) и как это делать?

Рано или поздно руководитель задумывается о том, чтобы посмотреть на то, чем он управляет, с точки зрения системы. Системный подход к управлению позволяет понять, из каких элементов состоит система, как они взаимосвязаны и как изменения в одной части системы влияют на всю систему.

В случае если в компании уже ввели в обиход термины «проект» и «управление проектом», есть смысл начать измерять долю успешных проектов и думать над тем, как эту долю приближать к 100%. Кроме того, стоит задуматься над тем, а все ли наши проекты соответствуют стратегии. Не тратим ли мы ресурсы на результаты, которые слабо влияют на реализацию стратегических целей?

По поводу критериев успешности проекта существует более-менее устойчивое мнение: успешным признается проект, достигший своих целей и реализованный в срок и бюджет. И если доля успешных проектов в компании невелика (например, менее 50%), возникает естественное желание увеличить этот показатель.

Ниже перечислены симптомы, которые обычно вызывают у руководителя компании обеспокоенность по поводу того, что с проектами в компании что-то не так:

  • Доля успешных проектов в компании невелика
  • Количество проектов растет, и руководителю компании становится трудно понимать, укладывается ли проект в срок и бюджет, каковы прогнозы по успешности завершения каждого проекта
  • Загрузку сотрудников в проектах становится все сложнее планировать, часть сотрудников жалуются на постоянные перегрузки в проектах
  • В компании есть примеры успешных проектов, но не извлекаются знания из полученного опыта. Успех проекта сильно зависит от личности руководителя проекта
  • Много времени тратится на сбор и обработку данных о ходе проекта
  • Учащаются случаи недовольства клиентов результатами проектов, репутация компании ухудшается

В конечном итоге руководитель компании может задуматься над двумя ключевыми вопросами:

  • Как не тратить ресурсы на проекты, которые не приведут к реализации стратегии (А правильные ли проекты мы делаем)?
  • Как повысить долю успешных проектов в компании (А умеем ли мы делать проекты правильно)?

Как мне кажется, эволюция управления проектами в компании обычно начинается с цели повышения доли успешных проектов. Но по ходу реализации этой цели оказывается, что для ее достижения проектам «не хватает ресурсов». Приходит понимание, что эти две цели влияют друг на друга и руководство компании ставит вторую цель: научиться отбирать проекты к реализации и распределять ресурсы между ними по определенной методике.

В книге В.Богданова «Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом» дана классификация проектов, исходя из двух критериев: какой технологический процесс используется в проекте (типовой или уникальный) и какой результат мы должны получить (типовой или уникальный). Исходя из этого, мы имеем четыре квадранта в матрице и три типа проектов: «процедура», «седина» и «мозги».

Если размышлять о последовательности развития КСУП, то, как мне кажется, последовательность будет зависеть от степени зрелости компании в управлении проектами.

Если в компании пока нет единого формализованного подхода к управлению отдельным проектом, то нужно определиться с тем, какого типа проектов у нее на данный момент больше, и начинать разработку Стандарта именно для этого типа проектов. А подходы к управлению разными типами проектов будут отличаться. Например, для проектов типа «мозги» не требуется такая же степень регламентированности, как для проектов типа «процедура». Более того, по мнению В.Богданова, для проектов типа «мозги» автоматизация управления проектом не дает такого эффекта, как для проектов типа «процедура». Об этом тоже стоит подумать.

То есть определяем, какого типа проектов у нас больше, создаем Стандарт под этот тип проектов и учимся работать по нему. А после того как мы научимся «правильно» делать проекты, можно приступить к усложнению системы управления проектами и поставить перед ней вторую цель – способствовать отбору и выполнению «правильных» проектов и начать внедрять «управление портфелем проектов».

Хорошая иллюстрация системы управления отдельными проектами дана в той же книге В.Богданова. Представьте, что у вас выстроена система управления проектами так, что вы формулируете цель проекта, рассчитываете под нее срок и бюджет проекта, и система гарантирует достижение цели проекта в срок и бюджет:

Допустим, что вы понимаете необходимость создания КСУП и решили инвестировать в нее. Перед началом проекта создания КСУП я рекомендую собрать ожидания ключевых заинтересованных сторон этого проекта и сформулировать бизнес-требования к КСУП.

Сделать это непросто, если у вас нет специалиста по сбору требований. Для выполнения этой работы вы можете пригласить профессионального бизнес-аналитика.

Хочу продемонстрировать вам один из подходов к выявлению бизнес-требований к системе управления проектами. При формулировании требований я оттолкнусь от рисков, существующих в области управления проектами.

Предположим, сегодня успех проекта в вашей компании практически полностью зависит от личности руководителя проекта. Какие в связи с этим возникают риски для компании? Первый риск – сильный руководитель проекта при отсутствии системы управления ресурсами «подгребет» под свой проект нужные ресурсы, что приведет к недостатку ресурсов на других проектах. Отсюда требование к системе управления проектами: «в КСУП должны быть реализованы правила распределения ресурсов компании на проекты». Второй риск связан с тем, что руководитель проекта, получив опыт от реализованных проектов, ни в каком виде не формализует знания, и с его уходом уйдут и знания о том, как правильно реализовывать проекты. Значит, появляется требование «извлекать знания из выполненных проектов, анализировать их и использовать в последующих проектах».

Таким образом, мы можем сформулировать бизнес-требования к КСУП, основываясь на анализе проблем и рисков, существующих сегодня в проектной деятельности компании. Однако это не единственный подход к сбору требований и не самый распространенный. Поэтому я и рекомендую для сбора требований к КСУП пригласить бизнес-аналитика, владеющего широким спектром инструментов и методов сбора и анализа бизнес-требований, выявления противоречий в требованиях и поиска решения противоречий.

После того как собраны бизнес-требования и придуманы решения для найденных противоречий нужно продумать, как реализовать описанные выше требования.

Большая часть бизнес-требований к КСУП должна быть реализована с помощью набора процессов работы над проектами и шаблонов документов для управления проектом, которые обычно описывают в виде Стандарта по управлению проектами.

Еще часть требований будет реализована с помощью Информационной системы управления проектами (ИСУП). Так как для того, чтобы увеличить результативность процессов, описанных в Стандарте по управлению проектами, и управлять большим количеством данных по проектам, компания захочет автоматизировать это.

А для того чтобы постоянно улучшать Стандарт по управлению проектами на основании полученного в проектах опыта и вносить изменения в ИСУП, обычно создается специальное подразделение компании – Проектный офис.

Как правило, в литературе по КСУП утверждается, что для системного управления проектами достаточно этих  трех элементов:

  • Стандарт компании по управлению проектами
  • Информационная система для управления проектами (ИСУП)
  • Подразделение, которое отвечает за развитие Стандарта по управлению проектами и ИСУП (Проектный офис)

Недавно я услышал мнение, что для КСУП нужен еще один элемент – система мотивации на проектную деятельность. Пожалуй, соглашусь с необходимостью этого элемента системы.

Обычно внедрение КСУП начинается с разработки Стандарта по управлению проектами. Реализацию требований к стандарту управления проектами можно выполнить силами штатных сотрудников компании либо привлечь консультантов со стороны. Иногда компании идут по пути найма профессионала, имеющего опыт создания КСУП, в штат на должность руководителя проектного офиса, и делают его руководителем проекта внедрения КСУП. Но иногда сначала разрабатывается Стандарт управления проектом, из которого становится понятно, чем будет заниматься Проектный офис, и после этого начинают формировать штат Проектного офиса.

Я встречал ситуации, когда сначала в компании появлялся руководитель Проектного офиса, он начинал участвовать в «пилотных» проектах в роли консультанта или администратора проекта, внедряя в них некоторые методы и инструменты управления проектом. По завершении «пилотных» проектов подводились итоги результативности использования инструментов управления проектами, и после этого начиналась стандартизация подходов.

Как вы понимаете, и подход «сначала Стандарт – потом пилотные проекты», и подход «сначала «пилоты» - потом Стандарт» имеют свои плюсы и минусы. Например, если сначала заняться разработкой Стандарта, то есть риск того, что можно не учесть часть хороших практик по управлению проектами, которая уже есть в компании.

Для принятия решения о старте проекта внедрения СУП руководству иногда недостаточно интуитивных ощущений. Как компании посчитать эффективность инвестиций во внедрение системы управления проектами? Знаю, многие считают, что подсчитать эффективность инвестиций в подобный проект крайне сложно. Я сторонник того, чтобы при расчете выгод и затрат на проект использовать допущения, и по ходу реализации проекта эти допущения уточнять, как и показатели эффективности проекта.

Для проекта внедрения КСУП расчет выгод можно начать, отталкиваясь от возможных потерь.

Что будет, если ничего не менять и оставить проблемы с реализацией проектов без решений? Сколько денег потеряет компания из-за несвоевременной реализации проектов, превышения бюджетов, из-за снижения удовлетворенности клиентов и ухудшения имиджа? Определяется временной горизонт расчетов, скажем, ближайшие 5 лет, и рассчитывается гипотетический размер потерь.

Вторая часть выгод связана с возможностью увеличения количества проектов в компании за счет формирования позитивного имиджа компании, выполняющей проекты в срок и бюджет. Опять-таки расчет делается на основании допущений.

Просчитав выгоды, для расчета экономической эффективности нужно посчитать затраты. Какие затраты понесет компания? Очевидно, что не обойтись без затрат на:

  • Разработку стандарта по управлению проектами. Размер этих затрат зависит от того, будет ли компания делать это своими силами или пригласит профессиональных консультантов.
  • Внедрение информационной системы управления проектами. Нужно помнить, что будут как затраты на покупку программного продукта (или права им пользоваться), так и затраты на его адаптацию под потребности компании.

Создание Проектного офиса. В это подразделение нужно набрать сотрудников и платить им зарплату, а также обучать их.

Конечно, то, что мы получим в результате расчетов – это прогноз, и его достоверность не равна 100%. Поэтому по ходу реализации проекта внедрения КСУП показатели эффективности инвестиций нужно периодически пересчитывать.

Получив первые результаты по улучшению доли успешных проектов, компании стоит поставить новую цель – делать правильные проекты. Теперь система управления проектами должна обеспечить не только выполнение проектов в срок и бюджет, но и достижение стратегических целей компании через управление портфелем проектов. Но об управлении портфелем проектов нужно писать отдельную статью.

Появились вопросы по КСУП? Пишите, с удовольствием приму участие в обсуждении этой темы.

Комментарии (3)
Макс Якубович2015-10-19 09:45:18
спасибо. почитаю
Макс Якубович2015-10-19 09:44:57
Спасибо за статью
Kristi Leyk2015-10-19 08:58:42
бизнес-аналитики на проектах действительно крайне важны) хотя многие считают, что могут обойтись без них) хочу поделиться статьей (http://www.issoft.by/biznes-analiz-garantiya-pribylnosti-vashix-investicij/ ), где на эту тему рассуждает многоопытный BA ) в продолжение вашей статьи ;)
Войти как