В шапке
Проекты с нанопроцентной вероятностью завершения в срок

Проекты с нанопроцентной вероятностью завершения в срок

«Ты какой-то пессимист. Как ты стал руководителем проекта?», – услышал я в ответ на просьбу изучить реестр рисков по проекту от заказчика одного из первых моих проектов. Как оказалось позже, по завершению проекта, большая часть описанных рисков «выстрелила», т.к. заказчик не позволил провести для них антирисковые мероприятия и даже заложить резервы времени и денег. И только после анализа усвоенных уроков по проекту он сказал примерно следующее: «Вот теперь я понимаю, зачем заниматься рисками».

Преподавая тему управления рисками на своих семинарах, я часто вижу немой укор в глазах части коллег из аудитории (особенно самой молодой части J), мол, что за ерунду вы несете, сударь: «Если так подходить к планированию рисков, то уже на этапе инициации проекта руки опустятся и желания что-то делать не будет». Иногда я слышу примерно следующее: «Вот почему так мало людей отваживаются начать свой бизнес – ведь для этого нужны смелость и отвага рискнуть. Если так просчитывать риски, то и рисковать не захочется».

В этой заметке я хочу описать мое понимание целесообразности управления рисками.

Т. ДеМарко и Т. Листер в своей книге «Вальсируя с медведями» ввели хороший термин «нанопроцентная дата» (они еще называют ее дата N). Это дата завершения проекта, которая рассчитана без учета имеющихся в проекте рисков, и вероятность завершения проекта именно в эту дату составляет примерно один нанопроцент J. «Весь наш опыт оценок до сих пор учил нас тому, как оценить дату N, но затем ошибочно вел нас к тому, чтобы считать N датой сдачи проекта», – пишут авторы.

Теперь разберемся с тем, что такое риск? Мне больше всего нравится следующее определение: риск – это потенциальная проблема в будущем. То есть эта проблема еще не случилась (ее возникновение имеет некоторую вероятность), но если она случится, то окажет серьезное влияние на проект.

Приведу парочку кейсов из книги Д.Канемана «Думай медленно, решай быстро»:

  • В июле 1997 года строительство нового здания парламента Шотландии в Эдинбурге было предварительно оценено в 40 миллионов фунтов стерлингов. К июню 1999 года бюджет перевалил за 100 миллионов. В апреле 2000 года законодатели установили предел в 195 миллионов, а к ноябрю 2001 года потребовали перерасчета. Была названа последняя цена в 241 миллион фунтов. В 2001 году она дважды менялась, достигнув 294,6 миллиона, а в 2003 году выросла до 375,8 миллиона фунтов. Наконец, в 2004 году строительство было завершено, и, согласно последней смете, затраты составили около 431 миллиона.

  • В 2005 году было проведено исследование проектов железнодорожного строительства, внедряемых с 1969 по 1998 годы. В более чем 90 % случаев прогнозируемое число пассажиров оказалось завышено. Этот факт широко освещался в СМИ, однако за 30 лет ошибка в расчетах не была устранена – в среднем планировщики преувеличивали число будущих пользователей на 106%, а стоимость проектов, соответственно, возрастала в среднем на 45%. Свидетельства накапливались, а эксперты и не думали их учитывать.
  • В 2002 году опрос американских домовладельцев, которые перепланировали свои кухни, показал, что хозяева предполагали потратить на ремонт в среднем 18 658 долларов, а тратили в среднем 38 769.

Что произошло в этих ситуациях? На взгляд автора книги, мы имеем дело с так называемой ошибкой планирования, когда не берется в расчет весь предыдущий опыт аналогичных проектов, планировщики слишком оптимистично смотрят на объем работ по проекту и не учитывают неблагоприятные воздействия на проект.

Излишняя самоуверенность, убежденность в своей способности дать правильную оценку, как показали многочисленные психологические эксперименты, свойственна подавляющему большинству людей. По словам Канемана, «люди слишком самоуверенны и склонны чересчур доверять собственной интуиции».

А ведь в большинстве ситуаций идентифицированный на старте проекта риск можно снизить путем незначительных затрат времени или денег, а иногда даже полностью устранить из проекта.

Почему же во многих проектах руководители проектов не работают с рисками?

Топ-4 отмазок причин, которые я слышу:

  • Все риски проекта не предусмотришь. Это напрасная трата времени.
  • Лучше тушить пожары, чем искры. Тот, кто борется с пожаром, получает награду. Тот, кто погасил искру, в лучшем случае удостоится одобряющего кивка босса.
  • Плохие мысли притягивают плохие события. Лучше не думать о плохом.
  • Если заниматься поиском рисков, то их можно увидеть столько, что и проект делать не захочется.

Все эти причины соответствуют характеру и ментальности русского (белорусского, украинского) человека. В этом мы сильно похожи.

Недавно у меня состоялся разговор с профессионалом в области управления рисками, который учился на моем семинаре, относительно того, какие более сложные методики управления рисками, нежели предложенные в Своде знаний по управлению проектами PMBOK, можно использовать в проектах. Знаете, какой был вывод из нашей беседы? Даже тот подход, который предлагает PMBOK, даст значительное повышение точности планирования сроков и бюджета проекта.

Если команда проекта идентифицирует 20-30 рисков и продумает мероприятия по работе с ними - это уже даст более точный план по срокам и бюджету и позволит руководителю проекта управлять «проактивно», а не заниматься бесконечным «тушением пожаров».

В этом случае мы можем вспомнить про правило Парето и применить его к рискам, сделав допущение о том, что 20% идентифицированных рисков проекта, по которым приняты антирисковые мероприятия, принесут 80% выгоды от использования управления рисками в проектах. Этот тезис не доказуем, но демонстрирует правило фокусировки внимания на ключевых аспектах того, чем мы занимаемся.

О том, как идентифицировать риски, выполнять анализ рисков и планировать антирисковые мероприятия – в следующих статьях. А пока, я надеюсь, у вас отложилась мысль о том, что управление рисками – не такая уж бесполезная штука и на него стоит тратить время и энергию.

Удачи в проектах и до встречи в эфире!

Комментарии (0)
Войти как