В шапке
Кейс внедрения Корпоративной системы управления проектами в Беларуси

Кейс внедрения Корпоративной системы управления проектами в Беларуси

Как мне кажется, многие бизнесмены думают о том, как повысить долю успешных проектов компании. Что такое успешный проект? Это проект, который создал ценность для компании, при этом завершился в плановый срок и в бюджет. И если таких проектов в компании будет большинство, то бизнес будет достигать поставленных стратегических целей.

Одним из способов повышения доли успешных проектов является внедрение в компании Корпоративной системы управления проектами (КСУП). О том, что такое КСУП, я уже писал ранее, подробнее читайте здесь >> 

На днях я закончил проект внедрения КСУП в одном белорусско-российском Холдинге и хочу поделиться тем, как мы это сделали.

В августе 2015 года руководство Холдинга приняло решение о необходимости внедрения Корпоративной системы управления проектами (КСУП). Основным толчком к этому стало большое количество инициатив по автоматизации бизнес-процессов, часть из которых выполнялась медленно или с неудовлетворительным результатом. Итак, целью внедрения КСУП руководство поставило повышение доли успешных проектов в Холдинге.

Меня пригласили в качестве консультанта для реализации данного проекта. В марте 2016 года проект был завершен и результатами данного проекта стали:

  • Корпоративная Методология управления проектами (состоит из процедур, описывающих, как управлять проектом);
  • Информационная система для управления проектами (состоит из двух программных продуктов, интегрированных между собой);
  • Проектный офис (подразделение, которое отвечает за развитие методологии управление проектами и ИСУП);
  • Система мотивации сотрудников на проектную деятельность;
  • Пять успешно реализованных пилотных проектов и шесть пилотных проектов, которые пока находятся в стадии реализации.

Вы спросите, почему не довели до конца оставшиеся шесть пилотных проектов? Ответ прост: созданный Проектный офис Холдинга на момент закрытия проекта Внедрения КСУП уже готов самостоятельно продолжать курирование этих проектов, что и было одной из задач проекта.

На мой взгляд, результат получился впечатляющим. Даже если оставшиеся шесть проектов закончатся со срывом сроков, то доля успешных проектов среди пилотных будет около 50%, что превышает долю успешных ИТ-проектов по статистике The Standish Group от 2015 года, подробнее читайте здесь>>.

Как нам это удалось?

Стратегия внедрения КСУП была выбрана так, чтобы сразу после обучения сотрудников компании основам управления проектами запустить серию пилотных проектов и на них обкатать методологию управления проектами, которая писалась по мере развития проектов.

У меня, как у методолога и консультанта, было четкое понимание, какие шаблоны документов управления проектами мы будем использовать, как использовать выбранные программные продукты для автоматизации управления проектами и какие правила и процедуры нужно использовать. К моменту старта «пилотов» были готовы шаблоны Устава проекта, проект «Политики мотивации за проектную работу» и развернут программный продукт для управления проектами.

Группа руководителей пилотных проектов прошла дополнительное обучение по работе с выбранным для управления проектами программным продуктом (второй продукт, который задействован в ИСУП, используется компанией для управления всеми задачами, поэтому мы интегрировали продукт для управления проектами и продукт для управления задачами). После чего мы определили заказчиков для пилотных проектов и разработали Уставы проектов.

Пока Заказчики проектов вычитывали Уставы, мы с руководителями проектов разработали план-графики проектов в программном продукте и рассчитали плановые сроки проектов с учетом трудозатрат и выделенного времени сотрудников компании на проекты. После этого мы устранили перегрузку участников пилотных проектов и окончательно определились со сроками и бюджетами «пилотов», которые добавили в Уставы проектов.

Итак, 11 проектов отправились в плавание под управлением руководителей проектов и под моим наблюдением.

Участники проектов отчитывались о потраченном на задачи проектов времени через программный продукт для управления задачами, а руководители проектов редактировали свои планы в программном продукте для управления проектом и каждую неделю писали отчет о ходе проектов по специально разработанной форме для Заказчиков проекта. Постепенно по мере развития проектов руководители заполняли новые шаблоны документов для проекта. Очень скоро было решено, кто возглавит Проектный офис компании, и этот человек начал рецензировать разрабатываемые мной процедуры и шаблоны документов по управлению проектами.

По ходу пилотных проектов мы изменили подход к расчету премиальных за проекты, доработали процедуры управления проектами и отредактировали шаблоны документов.

По окончанию первых пилотных проектов я с руководителями пилотных проектов и руководителем Проектного офиса провел совещания по Усвоенным урокам проектов и мы еще раз отредактировали все процедуры.

На момент завершения проекта Внедрения КСУП в Холдинге появились все предпосылки для того, чтобы в конце 2016 года выйти на уровень 70-80% успешно выполненных проектов.

Мне, в свою очередь, очень понравилось сотрудничать с этой компанией. Надеюсь, коллегам также было приятно и полезно сотрудничать со мной.

Удачи вам, коллеги, в достижении вашей цели по повышению доли успешных проектов и в постановке новых амбициозных целей!

А тем, кто еще думает о внедрении КСУП, я готов помочь быстрее решиться на этот шаг и добиться поставленной цели. 

Комментарии (0)
Войти как