В шапке
Успешность IT-проектов. Мировая статистика выполненных проектов

Успешность IT-проектов. Мировая статистика выполненных проектов

В этой заметке я хочу поделиться с вами мировой статистикой успешности ИТ-проектов и обсудить несколько простых выводов, которые я сделал на ее основе. 

Итак, по оценкам The Standish Group, в 2013 году во всем мире на проекты разработки и внедрения программных продуктов было потрачено $750 млрд. (http://iosrjournals.org/iosr-jce/papers/Vol16-issue2/Version-12/F0162122940.pdf).

Как вам эта цифра? Честно говоря, до меня не сразу дошло, но она ведь впечатляющая!

Для оценки масштабности этой цифры предлагаю сравнить ее с ВВП России.

В 2012 году, по данным Всемирного банка (World Bank), ВВП России составил почти $2014,8 млрд. (http://gtmarket.ru/ratings/rating-countries-gdp/rating-countries-gdp-info). Таким образом, затраты на софт в мире – более трети от ВВП России, которая находилась на восьмом месте в рейтинге по этому показателю. Если взять всю мировую экономику, то в 2012 году ее объем составил $72 440 млрд., т.е. затраты на программное обеспечение достигли примерно 1% от мирового валового продукта. Получается, что при наличии огромного числа отраслей и сфер деятельности доля расходов на софтвер превысила 1% всей мировой экономики.

Как распределились эти $750 млрд. затрат на ИТ-проекты  по различным странам и континентам мира? На Соединенные Штаты приходилось около $300 млрд. (40%), на Европу – $200 млрд. (27%), на Азию – $100 млрд. (13%), на остальную часть мира –$150 млрд. (20%).

Перейдем непосредственно к нашей теме: какова же успешность проектов, которые поглотили эти $750 млрд.? Сначала определимся с классификацией успешности проектов. The Standish Group в своем исследовании делит все проекты на три группы:

Успешные проекты (Successfull) – проект сделан в рамках тройного ограничения, т.е. все цели проекта достигнуты в плановый срок и бюджет.

Провальные проекты (Failed) – проекты, остановленные без получения результата, то есть, по сути, деньги потрачены зря.

Спорные проекты (Challenged) – те проекты, которые были завершены либо с превышением сроков, либо стоили дороже, чем планировалось, либо достигли лишь части целей.

Статистика успешности ИТ-проектов приведена ниже:

Интересно, что в 2013 году «лидером» по количеству неудачных проектов стали Соединенные Штаты, но Европа «отстала» не намного. А теперь давайте подсчитаем, какая часть денег была потрачена не по делу. По оценкам The Standish Group на так называемые «провальные» проекты потрачено $120 млрд. Что касается «спорных» софтверных проектов, то The Standish Group оценивает перерасход бюджета по ним примерно в $80 млрд. Сложив две цифры, получаем $200 млрд.(!), потраченных не то чтобы напрасно, но без видимой экономической выгоды. Можно утешить себя тем, что за эти деньги компании получили какой-то опыт. Но будет ли он коммерциализирован? Это вопрос.

Как же нам повысить вероятность успеха софтверных проектов?
Интересные выводы можно сделать на основе следующей картинки [http://www.versionone.com/assets/img/files/ChaosManifesto2013.pdf]:

 

Данные на рисунке демонстрируют нам, что вероятность успеха для больших проектов (стоимость человеческих ресурсов в проекте оказалась свыше $10 млн.) составляет всего 10%. В то же время для малых проектов (стоимость человеческих ресурсов была менее $1 млн.) она в 7,5 раз выше. Это наталкивает на простой вывод, как вы, вероятно, уже догадались. Но о нем чуть позже.

Еще одна мысль, на которую навели размышления над статистикой успешности проектов и прочтение аналитики от The Standish Group: коллеги, а какой проект считать успешным? Мы привыкли судить об успешности проекта через призму тройного ограничения. Но для бизнеса, на мой взгляд, важно понимать также, сколько денег принес проект. А точнее, какова отдача от вложенных в него инвестиций.

Проект может иметь высокий возврат денег на инвестиции, хотя при этом оказаться в категории «спорных» проектов с точки зрения успешности по тройному ограничению. Что важнее: уложиться в срок и бюджет или принести бизнесу выгоды и стать окупаемым в обозримый период? Как по мне, так фактор окупаемости возврата инвестиций не менее важен, чем типовые факторы успеха проекта.

А теперь о выводах, которые я сделал из статистики успешности ИТ-проектов от The Standish Group:

  1. Если вы начинаете проект в области разработки и внедрения программного обеспечения, то посмотрите на ситуацию реально: шансы уложиться в срок и бюджет при достижении всех целей равны примерно 35-40%. И если вы думаете, что ваша команда умнее и квалифицированнее, чем большинство других команд, а ваш подход к управлению проектом будет лучше, чем у других, то вы сильно самонадеянны . Поэтому прежде чем принимать решение о старте, просчитайте выгоды от проекта и параметры эффективности проекта.
  2. Если ваш ИТ-проект оценивается с точки зрения стоимости человеческих ресурсов в сумму свыше $1 млн., то мой вам совет: управляйте этим действием как программой проектов. Разделите сложный проект на несколько простых и используйте для управления знания из дисциплины «Управления программами проектов» (за основу можно взять подход The Standard for Program Management от PMI или японский подход P2M).
  3. Для оценки успешности проекта стоит подумать об использовании не только критериев из тройного ограничения проекта, но и какого-нибудь показателя оценки выгод от проекта (например, ROI проекта). Сделать в срок и бюджет – еще не значит получить выгоды от продуктов проекта.

В следующей заметке я планирую обсудить с вами роль заказчика проекта.

А пока я жду ваших соображений по поводу тех цифр, о которых вы прочитали в заметке. Согласны ли с моими выводами? Какие другие мысли пришли вам в голову? Жду комментариев.

Комментарии (7)
Макс Якубович2015-02-04 10:14:06
Yaroslav Rashevsky, сори что только сейчас отвечаю на Ваш тезис: "На мой взгляд не нужно пытаться к 3-ственному ограничению (хорошо отработанному, обсужденному, понятому и отлаженному) еще и 4-й параметр как экономическая успешность" Мой пойнт был таким же, пока не появилось следующее понимание: если проект входит в программу или портфель, то его прогнозная эффективность уже рассчитана менеджером программы или портфеля. А вот если в компании нет пока таких объектов управления, то проект может запускаться без расчетов его выгод и эффективности. Вот для таких проектов нужно задуматься о введении доп критерия. Но это всего лишь размышления ) Добавлять еще одно ограничение в проектный треугольник - значит превратить его в прямоугольник ) а это уже доп сложность для РМа )
Ярослав Рашевский2014-09-05 06:57:05
Коллеги, на мой взгляд в статье есть одна концептуальная неоптимальность. Она выражена в п. 3 Выводов фразой: "3.Для оценки успешности проекта стоит подумать об использовании не только критериев из тройного ограничения проекта, но и какого-нибудь показателя оценки выгод от проекта (например, ROI проекта). Сделать в срок и бюджет – еще не значит получить выгоды от продуктов проекта." На мой взгляд не нужно пытаться к 3-ственному ограничению (хорошо отработанному, обсужденному, понятому и отлаженному) еще и 4-й параметр как экономическая успешность. Ибо это уже дело экономистов/спонсора/заказчика и т.п. РП же должен выдать продукт в срок/бюджет/ качество ! А вот коммерческий успех продукта зависит от маркетологов, продавцов, тех.поддержки и пр. операционных подразделений на которые РП влиять не может. Или, если уж так важна экономика, то проект становится не техническим а инвестиционным и вводится бизнес план (вместо ТЗ) и вводятся критерии успеха экономические вместо технических и в команду в качестве СОИСПОЛНИтелей включаются все вышеперечисленные подразделения.
Сергей Панов2014-09-01 07:47:28
Доброе время Простым языком современная, перспективная, жизнеспособная архитектура проекта и инфраструктура, окружение. Слагаемые успеха. Плюс задача наукой нерешённая экономическая эффективность на стадии разработки...
ещё комментарии
Войти как